發(fā)布日期：2017-03-01

創(chuàng)新是一個老生常談的話題，但卻常談常新。一種新的產(chǎn)品或服務能否最終獲得一定數(shù)量用戶的購買，是檢驗其最終能否獲得規(guī)模化市場的主要因素，也是檢驗其是否最終取得階段性成功的關鍵。但是在發(fā)展的早期，創(chuàng)新能否被市場認可是難以預測的，這就非?？简灈Q策者的能力，但正因為預測的困難，也使得創(chuàng)新本身充滿了魅力。

一般來說，創(chuàng)新的表現(xiàn)形態(tài)主要集中在兩個方面：商業(yè)模式和技術變革。但創(chuàng)新的商業(yè)化只是市場發(fā)展的表面現(xiàn)象，核心還是創(chuàng)新背后的動力。只有把握了動力的來源，才能對創(chuàng)新可能的發(fā)展做出相對有效的趨勢判斷。具體到醫(yī)療行業(yè)來說，創(chuàng)新背后的動力并不是僅僅直接來自用戶的需求和技術的革新，而更多的是來自支付方和政策的改變，這是醫(yī)療創(chuàng)新的核心動力。

20世紀以來，大部分主要經(jīng)濟體都建立了國家醫(yī)保或商保等支付方，這改變了以往醫(yī)療機構直接與病人交易的不對等情況，支付方代表病人的利益與醫(yī)療機構談判以獲得有利于病人和支付方的價格，從而在整體上對醫(yī)療機構和醫(yī)生形成了較大的制約。當然，即使這樣，作為供方的醫(yī)療機構仍然保持了強勢的地位，但支付方的規(guī)則制定對整個醫(yī)療市場具有重塑市場的功能。如果從這個角度來看，分散的病人需求必須通過支付方才能向供方去反饋，從而推動供方的改變。因此，除了面向無保險用戶和無需保險支付的服務和產(chǎn)品之外，醫(yī)療行業(yè)的創(chuàng)新很難直接訴諸個人用戶，而必須首先獲得支付方的支持。

同理，在面向產(chǎn)品的購買和使用的過程中，支付方也具備了同樣的功能。因此，無論是藥品還是器械，想要獲得規(guī)?；氖袌?，都無法繞過支付方。這也決定了醫(yī)療行業(yè)的創(chuàng)新最終是面向B端而非C端，這也是醫(yī)療市場與其他市場最大的不同。

在理解了醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)新的最大特殊點之后，對于醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)新的認知才能走出困境。

首先，技術不是創(chuàng)新的決定性因素，而是支付方。過去的數(shù)十年，醫(yī)療領域尤其是在藥品領域，技術進步推動了產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展。但一項技術最終能否獲得發(fā)展，核心還是在支付方的認同。以Teladoc為例，這是一家成立于2002年的專注于遠程問診的公司，技術上的成熟并不能給這家公司帶來規(guī)?；氖杖?。但在2013年，美國的《平價法案》正式實施之后，Teladoc卻獲得了爆發(fā)式的增長，這是由于遠程問診能夠快速降低問診的費用，得到了大量雇主和保險公司的采納。同理，基因測序技術公司Sequenom在技術商業(yè)化之后很快遇到了支付方的壓價和劇烈的市場競爭，這主要是由于其高門檻逐漸喪失之后，量增的空間和成本壓縮空間趕不上由于競爭優(yōu)勢變弱導致的增速放緩。

在產(chǎn)品領域也是同理。美國的醫(yī)藥電商看似發(fā)達，但核心都掌握在PBM手中，PBM主要為支付方提供藥品福利管理，只有控制了PBM這一處方的來源才能將醫(yī)藥電商做大。而那些試圖繞過支付方來向用戶直接銷售的模式都無法做成一個真正的市場，這在DTP模式上得到了很明顯的體現(xiàn)。

值得注意的是，一些看上去直接訴諸C端的服務背后其實仍是支付方在主導。美國醫(yī)改推動了保險人數(shù)覆蓋面擴大，這增加了大量高免賠額的用戶，他們需要低廉的門診服務，零售診所和定制化診所服務（Concierge Care）正好符合他們的需求，這也帶動了這類診所的快速發(fā)展。雖然這些服務看似是一個純粹C端的市場，繞開了保險。但事實上，正是保險產(chǎn)品為了降低價格減少了覆蓋范圍才促使這些用戶轉向尋求類似的服務。因此，背后仍然是支付方的推動才衍生出了這樣的市場。

其次，創(chuàng)新要適應當前的規(guī)則和體系，短期性優(yōu)于長期性。在支付方日益嚴厲的控費壓力下，效果不明確的和無法有效壓縮成本的服務都很難在中短期內獲得規(guī)?；脑鲩L，這大大壓縮了很多所謂創(chuàng)新的空間。比如慢病管理的控費效果需要長期才能體現(xiàn)，ACO這種模式在控費上的成果顯現(xiàn)還具有很大的爭議。由于不能在短期內體現(xiàn)價值，這類創(chuàng)新很難獲得支付方長期的支撐，也很難在短期內將規(guī)模做大，這最終導致創(chuàng)新的失敗或僅僅只能成為某個業(yè)務領域的分支。而對于那些提升傳統(tǒng)業(yè)務效率并能有效降低成本創(chuàng)新，市場給予了充分的認可，這源于其能在短期即可體現(xiàn)效果，既滿足了支付方的控費需求，也滿足了服務方的降低成本的要求。比如，Mercy Virtual和vRad的遠程醫(yī)療服務都能有效的提升線下服務的效率并降低成本。

再次，受制于醫(yī)療的區(qū)域性特征，創(chuàng)新要因地制宜，無法盲目照搬。由于醫(yī)療服務繞不過線下，其區(qū)域性特征較為明顯，這也是“贏家通吃”理論在此無法適用的原因。以凱撒醫(yī)療為代表的HMO模式具有明顯的這一特征，HMO是支付和服務緊密結合來控費的模式，這一模式因為需要和線下的醫(yī)療機構進行很強的結合，凱撒是因為直接擁有這些醫(yī)院才真正能將規(guī)模做大，但無法避免的是其只能更多地局限在加州一地，無法在全國進行大擴張。

最后，人性是終極的影響創(chuàng)新因素。即使產(chǎn)品或服務得到了支付方的認可，但如果是逆人性的，還是很難獲得發(fā)展。慢病管理在美國的發(fā)展已歷多年，但始終無法有大公司成長起來，這主要是因為慢病管理本質是逆人性的，難以獲得最終的用戶認同，即使用戶無需付費即可獲得這樣的服務，還是有大量的客戶無法堅持而退出。而在支付方自身的發(fā)展過程中，如果不是團險將個人風險分擔，個險很難去對抗逆人性的選擇，無論是Oscar還是Health Republic，都是無法對抗人性的因素而遭到了失敗。

通過上述的分析，厘清了醫(yī)療創(chuàng)新的動力和趨勢。與其他行業(yè)類似，醫(yī)療創(chuàng)新主要解決的問題依舊是提高效率并降低成本，但什么樣的創(chuàng)新才能在醫(yī)療行業(yè)獲得發(fā)展也卻有著其自身的特點——那些能滿足支付方控費需求并能在短期內體現(xiàn)出控費效果的，充分考慮到地域性和人性所帶來的嚴重制約的服務和產(chǎn)品。

在人人都來談創(chuàng)新的時代，大眾往往忽略了市場真正的變革。價值醫(yī)療所引導的醫(yī)療變革是美國醫(yī)療市場的核心變革，正是遠程醫(yī)療適應了支付方控費的需求，才能獲得更快的發(fā)展，而慢病管理因為效果不明確，發(fā)展相對緩慢，難以獲得快速增長。盡管醫(yī)療行業(yè)的變革不是破壞式的，不像Uber那么具有顛覆性，但卻真正改變了市場競爭的結構。只有理解了這一點才能明白醫(yī)療創(chuàng)新所引發(fā)的變革并不是技術推動的，而是支付方在改變支付規(guī)則后所產(chǎn)生的后果，技術只是醫(yī)療服務方為了滿足控費需求所借助的手段。技術的商業(yè)化成功還在于核心游戲規(guī)則的改變，而非相反。

來源：財新網(wǎng)